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【Rapport Labs】中年女性のMUSINSA、9年かけて探したアイテムが1年で1900倍成長

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【Rapport Labs】中年女性のMUSINSA、9年かけて探したアイテムが1年で1900倍成長 

スタートアップの成功を私たちは偶然だとすることがあります。どんなアイテムが飛び出すか、誰にもわからない、と。昨年7月、ちょい事情通の記者は 「Toss(トス) イ・スンゴンが8回失敗して大雑把に作った話」をお送りました。イ・スンゴン代表は5年間、事業アイテムは8回も失敗しましたが、Tossの送金アイテムはイ代表一人で製品もなく2日間2万ウォン(約2000円)を使って検証しました。ここでのポイントは、「2日間で2万ウォン(約2000円)」という点もですが、5年間、創業者とチームが着実にアイテムに挑戦してきたという点です。

 「Rapport Labs(ラポートラボ)のチーム構成は4人、小さくしました。私とヒミン代表、そして開発者の役割を担うチームメンバー2人を加えて4人で構成しました。その時に合意した内容は、『私たちはこれから2年間、無数のアイデアを実験する。そして、その間、月給50万ウォン(約5.5万円)で、2年経ってもまともなビジネスアイテムが見つからないかもしれない。代わりに、この期間中にすべてのアイテムを一つ一つ非常に迅速に検証する』というものでした。そうして試した最初のアイテムは失敗し、すぐに畳んで、2回目のスイングがQueenit(クイーンイット)でした。すぐに直感が来て、全力疾走に突入しました。」

Rapport Labs(ラポートラボ)のホン・ジュヨン代表は、大学生だった2011年、スタートアップという言葉すら知らなかった時代から、共同創業者である同期のチェ・ヒミン代表と起業を決意しました。誰よりも早く起業に飛び込みましたが、2020年にQueenit(クイーンイット)を見つけるまでなんと9年かかりました。しかし、Queenitを創業するときには、『無数のスイングを素早く飛ばす』という方法論を持ち、チーム中心で始めました。ある意味、Tossのアイテム探しと通じるところがあります。

そして、Queenitは最近2~3年で劇的な成長をしました。2021年ダウンロード数は1900倍の成長、2022年には取引額2000億ウォン(約221億円)を突破するなど破竹の勢いです。ホームショッピングとオフラインアウトレットでなければ服を買う場所がなくなった40~50代女性世代のペインポイントをしっかりと狙ったのです。9年間、アイテムを探しながら紆余曲折を経たRapport Labsのストーリーです。

Rapport Labs ホン・ジュヨン ラポラプス創業者兼共同代表 /Rapport Labs

MUSINSA(ムシンサ)、ABLY(エイブリー)が使えない40~50代女性世代のペインポイント

「創業当初、シニア問題とグローバルプロダクトのどちらを選ぶべきか悩みながらスタートしました。最初のアイテムはシニアをテーマに選び、認知症ケアなどのアイテムを検討した結果、60~70代をターゲットにしました。しかし、リサーチを通じて最初に発表したアイテムは、趣味のプラットフォームで、百貨店の文化センターに代わるオンラインモバイルサービスでした。Class101(クラス101)の特徴もあり、スペースがあるという点で、Trevari( トレバリ)にも似ていました。それらの中間のプラットフォームでした。60代になると退職された方たちは趣味や教育への関心が高まるだろうという仮説でした。

創業後、2020年5月に開発に入り、6月にローンチしました。しかし、いざ始めてみると、アイテムの核心的な問題はスペースでした。60代以上にとっては文化センターは物理的な空間が必要で、単に人と人をつなぐプラットフォームだけではビジネスが難しいと判断しました。スタートアップにとって、物理的なスペースを見つけるのは容易ではなかったのです。そこで、次のアイテムとしてファッションドメインを選びました。60~70代から40~50代にターゲットを調整しましたが、60代以上はモバイルの利用率が低く、40~50代は急激に増加する傾向にありました。特にコロナ発生時に40~50代のモバイル活用が大幅に増加したことを確認し、本格的にファッションビジネスを始めました。」

-Queenitは2021年にダウンロード数が1900倍に成長し、2022年にはリリース2年で年間取引額2000億ウォン(約221億円)を突破して話題になりました。

「Queenitのミッションは、40~50代の顧客がモバイルで自分の好みに合った買い物をするのを手助けすることで、現在、取引額は月200億ウォン(約22.1億円)以上です。年間取引額は、ファッションの繁忙期が秋冬シーズンであることを考慮すると、今年は3000億ウォン(約331.6億円)突破が予想されます。MAUは約120万人から130万人程です。」

-20代のファッションのニーズはMUSINSAやABLYが、また、ブランド品のニーズはtren:be(トレンビー)やMUSTIT(マストイット)などのプラットフォームがかなり浸透していると思います。Queenitのペネトレーション、つまりオンラインでのファッション購入意思がある40~50代のうち、Queenitを使っている割合はどれくらいでしょうか?

「40~50代の中でモバイルを使わない人はほとんどいないと仮定すると、Queenitのペネトレーション率は約5%程度になります。主にベンチマークとしているサービスはホームショッピングサービスですが、GSやCJなどのホームショッピングのMAUは500万人程です。そのため、当社のMAU目標は現在の4倍レベルです。

オンラインで販売されている商品、Naver(ネイバー)やコマース専門プラットフォームで「ワンピース」を検索すると、ほとんどが短く、露出が多く(中年女性基準)、比較的安価な素材を使用した東大門(トンデムン)スタイルの服がほとんどです。40~50代はこういう服を着るのは難しいです。そこでリサーチを通じて、彼女たちが主に好むブランドを把握し、そのブランドをQueenitで集中的に販売しています。

 現在入っているブランドは、2~3年前は百貨店で主に販売されていたブランドがほとんどです。百貨店のメインターゲットがMZ世代に変わり、40~50代が好むブランドのオフライン店舗が減りました。そのため、40~50代がもともと好きだったブランドとのつながりが弱くなってしまいました。例えば、SHESMISS(シースミス) 、LIST(リスト)、BCBGなどのブランドがQueenitで高い売上を上げている代表的な女性服ブランドです。」

Queenitのサービス画面 /Rapport Labs


コロナ以降4倍に跳ね上がった中年女性の「ワンピース」NAVER検索報告、3週間でアプリ完成

-中年女性服の販売はホームショッピングが多いが?

「最初は入荷した商品を中心にスタートしました。40~50世代にQueenitが提案した価値は、「皆さんがもともと好きで慣れ親しんだブランドを一箇所に集めたこと」です。そして、そのブランドの安い商品、つまり繰越商品を提供しました。オフラインでは体験するのが難しい、アウトレットの価値をモバイルで簡単に提供するのです。もちろん、Queenitで販売されているブランドは通販でもよく見かけます。

しかし、ホームショッピングとQueenitのショッピング体験は違います。ホームショッピングは総合モールとしてのポジショニングし、そこでもファッション商品が多く販売されていますが、40~50代のために20~30代が主に使うファッションアプリのように良いショッピング体験とキュレーションされた商品を提供するサービス自体がありませんでした。ホームショッピングをつけると、食べ物やキッチン用品も売られていており、いつも服しか出てこないわけではないので、服を見ていたら突然他の商品に切り替わることもあります。20~30代がMUSINSA(ムシンサ)のようなアプリで簡単なモバイルショッピング体験をするとき、40~50代はこの体験を享受できなかったのです。そのため、Queenitが一番最初に40~50代世代にファッションモバイル体験を提供しました。」

-コマースは一種の「関数」という表現はよく使われます。投入したコストとマーケティング費用、それによって発生するリテンションと売上まで。このすべてが公式のように計算され、これにより成功の可能性を素早く確認できるのです。Queenitの成功も最初からいわゆる「勘」があったのでしょうか?

「最初から指標はかなり良かったです。事業を始めるときは、いつも多くのテストを行うのですが、リテンション自体が良かったので、Queenitは「これだ」と感じました。『N+1』のリテンションは50%以上でした。つまり、初めてアクセスしてから、翌月に再アクセスする割合が高いのです。購入コンバージョンまで確認できる仕組みが整っておらず、クーポンなどのマーケティングシステムも初期はありませんでした。それでもログのリテンションが高いのを見て、40~50代のお客様に「自分に似合う中年女性服を探したい」というニーズが大きいことを確認しました。モバイルでは、これまでこのニーズを満たすサービスがなかったのです。このニーズを確認したからには、購入に結びつくような良い価格と多くの商品を用意すればいいと思いました。このような機能は後から追加できるだろうという前向きな信念を持ち、まずは最も重要だった中年女性のディスカバリーニーズを確認した上で、Queenitに飛び込んだのです。」

-40~50代の女性服に対するディスカバリーニーズ、つまり自分に合った服を見つけたいというニーズをどこでキャッチしたのでしょうか?Queenitを作る前に発見したポイントがあったと思いますが。

「NAVERモバイルでコロナ直後にワンピースやカーディガンを検索した検索量の推移を調べてみました。ワンピースやカーディガンの検索量の推移を見ましたが、20~30代は変化がありません。彼女たちはすでに自分たちが使っているコマースサイトで探していたためです。ところが40~50代を見てみると、コロナが流行ってから、この検索量の推移が2~4倍に跳ね上がっているのです。その時、『ああ、これは開かれた市場だ』と感じ、3週間でQueenitの開発を終えてローンチしました。」

-コマーススタートアップのもう一つの難しさは、出店ブランドを集めることです。何より価格交渉力も弱く、Queenitで販売する製品の価格をアウトレットレベルまで下げるのは容易ではなかったでしょう。

「Queenitの初期ユーザーは、ディスカバリー目的、Queenitで気に入った服を見つけ、その服を再びNaverShopping(ネイバーショッピング)や通販で検索して購入する方が多かったですね。しかし、消費者も知っています。このような二度手間が不便だったのです。Queenitが価格競争力さえあれば、購入転換につながるということです。

今では1500のブランドがQueenitに出店しています。40~50代の消費パターンは、東大門(トンデムン)で買う若い消費者の消費パターンとは違います。流行をいち早く追ってはいるものの、品質がやや劣る東大門(トンデムン)や中国製は好みません。40~50代の女性は品質を重視しているからです。若い人はトレンドに合わせて安いブランドの服を着て、1シーズンや2シーズン後に捨てることが多いですが、40~50代の方は質の良い服を長く着たいと思っています。そこで、韓国のナショナルブランドに焦点を当てることにしました。

最初は、多くの出店企業を受け入れる体制が整っていなかったのです。精算機能もありませんでした。そのため、6ヶ月間、コマースプラットフォームシステムの構築に多くの時間を費やしました。そのタイミングで、百貨店で婦人服方面で経験豊富で、プラットフォームで働いた経験のある役員が入社しました。その後、加盟店が増え、システムが整い、購入への転換が増え始めました。予想よりも早く売上が出るようになり、自然と価格交渉力もついてきました。」

Amazon(アマゾン)の推薦方式導入、ホームショッピングと競争する6兆ウォン(約6600億円)+@市場

 -コマースプラットフォームのUI/UXは実は大体同じです。つまり、Queenitの競争力は、他にはない婦人服が多いということですか?それでは、Queenitに追随する後発株が出れば、簡単に堀が崩れるのではないでしょうか。

「最も力を入れているのは推薦システムです。一般的な記事では「推薦技術」という短い言葉でまとめられますが、その裏には膨大な悩みや努力がありました。10~20代はおすすめよりもランキングをよく見ています。トレンドを重要視しているのです。MUSINSAのようなプラットフォームは、売上のほとんどがこのランキング上位の商品から発生しています。でも、40~50代の女性はランキングをあまり重要視していません。今まで着てきたスタイルやブランドに対する確固たる意見や自分なりのスタイルがあります。そこで当社は徹底的にパーソナライズされた推薦機能を作ることにしました。Queenitの自己推薦システムが構築されてから、購入転換率が40%も上昇しました。

当社が使った方法は、コラボレーティブフィルタリング方式をベースにしています。例えば、Aというユーザーや「あ」の商品と「か」の商品をクリックし、興味のある商品に入れたとします。その商品への関心を表明した、ということです。しかし、Queenitにアクセスした別のBというユーザーが「あ」の商品を押したと仮定すると、Aユーザーと同じような好みを持っている可能性が高く、そうとなれば「か」の商品を推薦する方式です。自分と似たようなユーザーが好んでいた商品をおすすめする原理です。Queenitが初めてではなく、もともとAmazonのような推薦が得意な会社が使用している方法論でした。当社も、この方法論が40~50代の女性ファッションに適用するとは確信が持てませんでした。しかし、40~50代のユーザーの好みは、20~30代のようにランキングに従うこともなく、自分たちの確固たる好みが細分化されているので、ランダム性が強いです。ブランドやカテゴリなどの明確な要素以外、クラスタリングができるデータがほとんどない状況でした。販売商品のラベリングはしますが、あまり必要ありません。素材がニットなのか、カデゴリが何なのかを分けることはありますが、細かく分ける必要はありません。似たような商品を見た人同士へ似たようなものをすすめるわけですから。

ファッションは見た目の美しさやスタイルによる好みが大きいので、結局はユーザーの好みやデータで推薦を行うしかありませんでした。結局、Queenitにアクセスしてくるユーザーの好みを通じた推薦方式が最も精度の高い方法であり、Amazonの推薦方法論がこの世代にはよく合うということになりました。」

-黒字への転換も近いと聞いています。

「今年の売上高は3000億ウォン(約331.6億円)突破を予想しています。今年上半期は月B.E.P(損益分岐点)を超えました。夏は閑散期なので赤字ですが。下半期からはテレビ広告も行う予定なので、今年の黒字はまだ分かりません。」

-ファッションコマーススタートアップのリストラ、価値下落など、悪いニュースが多いです。Queenitは?

「市場が飽和していることが大きな問題だと思います。特にファッション業界では、10~30代の市場はすでにモバイルとオンラインに大きく移行しています。初期の市場ではそれほど競争は激しくないですが、今は市場が飽和状態なので、競争は非常に激しいです。ファッションのスタートアップを見ると、当社はスタートアップだと思っていますが、業歴を見ると7~8年以上経っています。簡単な競争力、ノウハウをすべて持っていて、これらの企業と競争するためには、差別化をしたり、他のカテゴリーに拡大する必要があります。同様に、現在のファッションコマーススタートアップが成長するために他のアプリやサービスを出すために無理をしている場合も多いです。一旦、ファッションコマースを行うスタートアップは今やほぼ寡占の形で固まっているので、この市場に独占力を生み出すには今とは違うアプローチが必要だと考えています。一方、Queenitが焦点を当てている40~50代の市場は、今やモバイルとオンラインに移行する、成長している市場なので、少し文脈が違います。」

-Rapport Labsの競争相手は通販や他のオンラインプラットフォーム?誰かの市場を奪う必要があるのでしょうか?この市場の規模はどのくらいですか?

「ファッションの消費はオフラインからオンラインに移行しており、その移行にも様々な媒体があります。テレビ、モバイルやウェブもあります。Rapport Labsは、モバイルへの転換、特に40~50代のモバイル消費転換のトレンドはより速くなると見ています。40~50代の婦人服市場の規模は正確には分かりません。彼女たちが購入するブランドは様々で、百貨店やemart(イーマート)などのような場所でも購入されているので。ホームショッピングの年間取引額が約20兆ウォン(約2.2兆円)程度ですが、そのうちファッションアイテムが6兆ウォン(約6600億円)程度です。ホームショッピングファッションの主なターゲットが40~50代であることを考慮すると、この市場は6兆ウォン(約6600億円)を超える可能性があります。」

 -40~50代の女性ユーザー層が多いということは、美容や他の商品を売る機会もあるということです。

「今でも美容グッズは販売していますが、全力を尽くしているわけではありません。長期的には、遠い将来、40~50代が望むライフサイクルを提示するアプリを作ることもできます。しかし、これはあくまで長期的なビジョンであり、まずは目標としていたMAUの4倍成長を達成することが優先的なQueenitの目標です。」


Kurly(カリー)とcoupang(クーパン)はさておき、NAVER BAND(ネイバーバンド)で産地直送農産物を買う主婦のペインポイント

8dogam(パルドカム)、Queenitの成功方程式を食品へ

-8dogamという産地直送食品コマースも運営しています。フードコマースは競争がとても激しいです。coupang、Kurly、SSGもあり、バーティカルではjeongyookgak(ジョンユッカク)やChorocmaeul(チョロクマウル)まで。レッドオーシャンです。

「8dogamの成長スピードはかなり速いです。月の取引額は50億ウォン(約5.2億円)以上であり、前月比15%ずつ取引額が成長しています。競争が激しいのは承知しています。すでに多くのプラットフォームがあり、ホームショッピングも強者です。Rapport Labsが注目したのは、Queenitの成功方式と同様のポイントです。40~50代の好む食品の購入方法が20~30代とは違うということです。そこで40~50代の好みや消費方法に着目して、8dogamを作りました。彼女たちの好きな食べ物、そして食材はちょっと違うんです。

40~50代の女性の方の食品購入パターンを見ると、NAVER CAFEやNAVER BANDで購入するケースがとても多かったのです。NAVERで産地直送農産物カフェを探すと本当に多く、ママの集まりで共同購入をする場合も多いです。気になって覗いてみました。なぜ彼女たちはcoupangや、Kurlyのような大型プラットフォームで購入せず、小さくて不便なNAVER BANDで購入するのか?40~50代は産地直送を好むようです。coupangやKurlyは産地直送ではないので、鮮度にはあまり力を入れていません。しかし、40~50代の主婦は、産地直送の商品や職人が作った商品、そして生産者とのネットワークを重要視していました。

 NAVER CAFEやBANDは、利便性やセキュリティの面でユーザーエクスペリエンスが悪いです。レビューもなく、支払いもそのまま生産者の口座に直接送る方式です。それにもかかわらず、モバイルでこのような問題を解決する会社が少しずつ現れていました。しかし、これらのサービスも独自の技術を保有していませんでした。単純にNAVERスマートストアのページに誘導する方法でオペレーションをしていました。そこで、直接決済、配送などの機能をつけて、産地直送をもっと大きく拡張できるプラットフォームを作りました。Rapport Labsが作った技術がロケットサイエンス(すごい技術)ではなく、生産者が直接入店して商品を管理できるように技術をつけたものです。」

-それでも販売商品数はNAVERの方がはるかに多いでしょう。多多益善では?

「NAVERスマートストアにもキュレーションの問題が発生しています。沢山見せるのが正解というわけではないかもしれません。NAVERで例えば「りんご」を検索すると、数百以上の産地直送の生産者が出てきます。しかし、NAVERで消費が集中する販売者は10本の指で数えられるでしょう。購入者側も、検索上位の表示は「広告ではないか?信じられるかな」と思っています。そのため、8dogamが取った方法は、初期のKurlyと似ているかもしれませんが、品質検査を厳しくし、40~50代の主婦が好む品質に基づいて販売しました。そのため生産者も限定的に選んでスタートしました。

 8dogamでとても売れているのがキムチです。Kurlyでは、若い世代が好きなブリトーやサラダ、このような食べ物が目立ちますが、8dogamでは主婦が好きな食べ物のカテゴリーに集中しています。キュレーションのロジックが違うのです。実際の口コミを見ると、主婦の冷静な口コミが多いです。使用レビューも『美味しくて娘に送った』という口コミがかなり多く、味にも厳しいです(笑)」

-配送戦争です。coupangは夜に注文しても翌日の夜明けに、Kurlyも一日で翌朝早くには届きます。生鮮食品の要は迅速な配送で、主婦も厳しいと思いますが。

「消費パターンが違います。明日使う食材をすぐに買う買い物があり、保存して長く食べられるものを買うパターンがあります。 明日すぐ使う食材は近所のスーパーやemartで買うのですが、美味しいものやキムチなどは、通販で買って長期保存することが多いです。20~30代は主に料理をしないので、食材の購入はKurlyやcoupangで購入することが多いです。しかし、8dogamのお得意様である主婦の方は、ご自身で生活をしているため、より長期的な視野で商品を購入されます。例えば、明日すぐに食べる食材は近所で買って、週末に食べるものは水曜日か火曜日くらいにあらかじめ注文しておくのです。冬に食べるサツマイモなども一箱ずつ買っておくなど、もう少し長期的な目線で購入されているようです。そのため、購入パターンやライフスタイルが異なるため、8dogamは迅速な配送サービスを提供せずとも、継続的に使用されています。」  

8dogamは全国八道の味を探そうという意味だ /Rapport Labs


Rapport Labsの原動力は『ユーザーに対する謙虚さ』、『私たちは40~50代を知らない!』

直接走った数百人のユーザーインタビュー

-代表は89年生まれです。このような主婦のライフスタイルを直接経験したこともないでしょう。事業初期から数百人を調査したと?

「Rapport Labsのディテールとしては、ユーザーインタビューを熱心に行うことが原動力です。ユーザーに対する謙虚さを最大限に持っていこうと思っています。現在Rapport Labsのチームメンバーは150人ほどですが、そのうち40代以上は10人ほどしかいません。だから『私たちはユーザーを全く知らない』という前提で、ユーザーに対する謙虚さと警戒心を最大限に持っていこうと思っています。そこで、石橋を叩いてみようと、インタビューをすることから始めました。創業当初、私とヒミン代表が直接会ってインタビューしたユーザーは数百人にも上ると思います。その後、Queenitは大きくなり、今はリサーチャーのポジションを担当する人がいて、インサイトチームを別に作りました。このチームは現在も週に1回、対面、電話などで継続的にインタビューを行い、ユーザーからインサイトを引き出し、メンバー全員に伝える役割を担っています。」

-最近では起業ノウハウも多く伝わり、多くの起業家がユーザーインタビューをするようになりました。数多くのインタビューを受けてきた中で、代表の失敗談や避けるべき習慣を教えてください。

「誘導尋問にならないようにすることです。つまり、潜在的なユーザーやユーザーに得たいものを直接尋ねたり、行動を起こさせないようにする必要があります。リサーチャーにとっては基本的なルールですが、起業家たちは専門的にリサーチを学んだわけではなく、やる気は前のめりなので、欲しい答えを得るために質問します。無条件にオープンな質問をする必要があります。 『これを使ったときの感想を言ってください』というような感じで。」

-共同創業者のチェ・ヒミンさんとはソウル大学経営学科の同窓生で、お2人がチームを結成したのは2011年。かなり早い時期です。きっかけは映画「ソーシャルネットワーク」?

「2011年に映画『ソーシャルネットワーク』を観て衝撃を受けました。その時、学校でシリコンバレーで働いている方々とつながり、知り合いになったりもしました。スタンフォードMBA出身の方にお会いして、シリコンバレーにはスタートアップという言葉があると、その概念を初めて知りました。衝撃でした。

映画を見て、ある意味で人生の儚さを感じました。どうせ死んだらお金も名誉も全部無駄になります。小さい頃から宇宙が好きでした。宇宙の中で地球と人間はとても小さな部分でしかないんです。それでも私たちは自分の人生の意味を見つけなければならないと思いました。その意味を見つける方法のひとつとして、社会や人類の役に立つ仕事をすることを考えました。そこで、起業することもその方法の一つだと考えました。そして、このように少数の人が集まって企業を作りやすい世の中になったことを、映画やシリコンバレーの話を聞いて知り、挑戦しなければと思いました。」

-最初のアイテムはメディアでした。今で言うところの「経済NEWNEEK(ニューニーク)」と言うべきでしょうか。

「メディアの経済や経営の記事をスクレイピングしてキュレーションし、教育的な内容を提供しようとしました。発送プラットフォームはメールチンプを使用し、ワードプレスでブログの形で掲載しました。当時はスタッフもおらず、経済学部や経営学部の友達と一緒にサークルのように運営していました。サービス名は「ビズトーク」で、加入者は15万人まで増えました。しかし、学生起業の限界と収益創出の難しさから、結局は撤退しました。

その後、いろいろな事業に挑戦しましたが、一番印象に残っているのは植木鉢作りです。当時はd2cブランドが流行していた時期でした。そこで、花卉の分野でブランドを作ろうと思い、植木鉢の事業を始めました。クラウドファンディングも受けて、ビニールハウスを借りて自分で植木鉢を作りました。その過程で、物理的な物流や商品関連事業の難しさを知りました。思ったよりずっと難しいということを。そして、次は必ずソフトウェア事業をやろうと思いました。その後、YouTubeの関連事業や出会い系アプリもやりました。小さなアイテムまで含めるともっとたくさん試しましたが、大きなアイテムでは4つ程失敗したような気がします。」

Rapport Labsの共同創業者であるホン・ジュヨン代表(写真左)とチェ・ヒミン代表(写真右)。2011年から一緒にやってきた同業者の関係だ。共同創業者が10年以上一緒に歩むことは非常に珍しい。/Rapport Labs

9年かかったアイテム探し、チーム中心で事業をやって初めてセカンドスイングに成功。

「創業前にシリーズA~B規模のスタートアップで働いてみる」

-その時に引っかかったアイテムがQueenitだったんですね。今のアイテムを見つけるのに9年近くかかったことになります。なぜ9年間ハズレが続いたのでしょうか?

「基本的には実力不足です。ユーザーとの対話の仕方、最初の製品をミニマムにする能力、市場調査の方法など、様々な部分で不足を感じました。ほとんどの事業で発生する現象ですが、事業初期はアイデア中心でスタートします。でも、それらのアイデアは失敗する可能性が高いです。失敗するとチームのモチベーションが下がり、チームがバラバラになってしまいます。このような経験を通して、チームビルディングの重要性を実感しました。チームが成功するアイテムを見つけるためには、様々な実験をする必要があること、そしてその実験のための合意が必要であることがわかりました。

アイテムを中心にチームが集まると、アイテムがダメだとチームの士気が下がり、チームもバラバラになります。チーム中心でアイテムを探しました。事業をやっていく中で見つけたほぼ唯一の真実だと思います。アメリカと中国から初期投資を受け、すべてのアイテムを探しても、適当なアイテムが見つかりませんでした。だから、マクロでシニアマーケットを見つけ、そこで狭くファッションを見ようという仮説から始まったアイテムです。すぐに検証して先に進もうと思っていたのですが、Queenitの反応が予想よりずっと早く来始めました。そして『このアイテムは長く続けられそうだ』と確信し、マーケターを初めて採用し、今に至ります。Rapport Labs法人の2回目のスイングでヒットしたわけです。」

-グローバル進出は?

「グローバル進出についての質問もよく受けますが、まずは内需集中です。韓国のシニア市場も十分に大きいです。数年後には日本や東南アジアなども視野に入れられると思います。特に日本はシニア人口が多いのですが、モバイルペネトレーションは比較的低いです。しかし、日本も徐々に変化の波が来るでしょうし、韓国内で成功した事例を作れば、その時に日本市場への進出も検討できると思います。今はまだ想像のみの段階です。」

-Rapport Labsが40~50代に与える価値は?

「40~50代の女性に抱かれている大きな勘違いの一つは、ほとんどが主婦として生活している彼女らはファッションにあまり興味がないだろうということです。先入観であり、Queenitは彼女たちがより幸せな生活を送れるようにサポートしています。彼女たちの美容とファッションに対するニーズが大きいことを知り、Queenitは彼女たちライフスタイルに合わせてサービスを提供しています。これからも40~50代の女性世代が好きなデザインと満足できる品質の服を提供し、8dogamではオーダーメイドの食べ物を提供します。韓国の人口地図はかなり速いスピードで変化していますが、今の40~50代は健康で長生きするでしょうから、この世代にサービスを提供しながら変化に適応していく計画です。」

-大学生起業を目指す読者にアドバイスをお願いします。経験した試行錯誤や、起業に必要な経験だとかを。

「AラウンドからBラウンドの間、急成長しているスタートアップでチームメンバーとして働く経験。私はこの時にHyperconnect(ハイパーコネクト)に入り、非常に速い成長を経験しました。Aラウンド前の会社は失敗する確率が高すぎるので、AからBの間、急成長しているときに入って、B~Cラウンドの間に自分のアイテムで起業することをおすすめします。MVPの作り方、そしてチームビルディングは0から50人まで作る経験をしました。どのように人を採用し、チーム文化を作るべきか。会社の文化とチームの文化が違うとどうなるか。3人のチームと50人のチームの働き方がどう違うのか。また、創業者、雇用主ではなく、従業員としての立場も知ることができました。創業者も社会人の心を知ることはとても重要です。これらをすべてお金をもらいながら試行錯誤して学びました。」

2021年初めのRapport Labsのチームメンバー。モニターに2021年2月の取引額(+228%)、

高速成長を示すグラフが見える。/Rapport Labs



/media/ちょい事情通の記者(쫌아는기자들)
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ちょい事情通の記者(쫌아는기자들)

朝鮮日報のニュースレター、「ちょい事情通の記者(쫌아는기자들)」です。

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