求職者評判照会プラットフォーム「Specter（スペクター）」創業記

「一生職場（日本における終身雇用の意味）」という言葉が死語となった時代だ。韓国の年間離職者数は千万人規模に達し、長期勤続率もOECD国家の最下位圏だ。これにより多くの企業と求職者が採用と求職に苦悩している。

HR市場になかった領域を開拓中のスタートアップがある。Specterは、2020年6月に設立されたHRテックスタートアップで、志願者の名前と電話番号だけで実名認証評判照会サービスを提供している。 Specterに評判が未登録の志願者でも3日以内に新規評判が登録され、素早く評判を照会することができる。

入社書類と面接だけでの採用決定に苦戦する企業から歓迎されているSpecterは、2021年1月正式サービス発売後1年だけで顧客会社4,000個以上、志願者評判データ7万3千件を確保した。事業性と成長性が認められ、累積投資金額13億ウォン（約1.2億円）を誘致し、21年11月に技術力を認められ、TIPSプログラムに選定された。

Specterの創業者であるユン・ギョンウク代表は今回が2回目の創業だ。5年間運営した前の事業（Town Company）をコロナ·パンデミックなど外部要因によって整理して再挑戦している。9日、スタートアップアライアンスが主催で開かれたTEHERANRO COFFE CLUB（テヘランロコーヒークラブ）でSpecterのユン・ギョンウク代表が自身の創業記を共有した。（以下発表内容及び質疑応答全文まとめ）

企業価値100億評価を受け、好評を博した初の創業

（以下発表内容及び質疑応答全文まとめ）

2015年スパークラップデモデーで発表中のユン・ギョンウク代表ⓒPlatum

私は再創業者だ。グローバルコンサルティングパーマ（アクセンチュア）で経営戦略コンサルタントとして勤務し、ほかのスタートアップ創業者と同様、世の中に大きな影響力を与えたいという夢を抱いて、2015年、TOWNUS（Town Company）という大学生ターゲットとした共同購入プラットフォームで初めて起業した。

2015年、SparkLabs（スパークラボズ）デモデイでデビューし、サービスをローンチして3週間でシードラウンド投資誘致がクロージングされた。初年度の売上が10億ウォン（約9,400万円）を超え、ローンチ後7ヶ月で買収提案を受けた。海外進出においても成果があった。中国で発生した売上が全体売上の30％程度を占めるほどだった。銀行権青年創業財団D.CAMP（ディーキャンプ）のDDAYで優勝をしてアサンナヌム（Asan Nanum）財団のMARU180にも入居した。中企部技術創業プログラムティップス（TIPS）一つだけを除いて当時のスタートアップが味わいたかったことのほとんどを経験した。スタートアップの中では珍しくサービスローンチしてから1年で100億ウォン（約9.4億円）台の企業価値も認められた。初めての創業初期から急速に成長したので、嬉しかったし、うまくやっているという気もした。謙遜しようとしてもできない時期だった。

（Town Companyは2015年SparkLabs、EAST GATE PARTNERS、2016年初め、キム・サンボム元ネクソン技術総括理事から5億ウォン（約5,000万円）規模の初期投資を受け、2016年のD.CAMPやIdea Bridge（アイデアブリッジ）資産運用などで10億ウォン（約9,400万円）の投資誘致を行った。 Specterは2021年2月に2.5億ウォン（約2,300万円）のシード投資誘致に続き、同年9月に9億ウォン（約8,400万円）のプレシリーズA投資誘致をした。 Town Company時代にできなかったTIPSプログラム選定はSpecterを創業して成し遂げた。 )

失敗に苦しみ号泣する

2019年から事業が破綻し始めた。政府の規制により、全国の大学祭が取り消されるという予期せぬ事件が発生した。学祭シーズンの5月の売上が会社に非常に多くの部分を占めていたため、大きな打撃を受けた。シリーズB投資ラウンドもブレーキがかかった。その後も数多くの市場悪材料が発生したことが足を引っ張り、資金状況が悪化した。その時初めて事業が自分の意図通りに行かないことを体感した。

事業に終止符を打つことになったのはコロナパンデミックの影響だった。すべての大学で休講になったことが決定打だった。当社は、オフライン団体が存在することでサービスの需要が発生する仕組みだった。ところが、学校が閉鎖して社会的距離を置くことが施行され、道が完全に塞がれてしまったのだ。その余波で会社を整理することになった。

会社が廃業に追い込まれたにもかかわらず、大きな雑音もなく片付いた。最後の株主総会の日、ボロボロ泣き、参加した株主も一緒に泣いた。「再び創業すれば投資誘致に来なさい」という励ましメッセージを聞いて、初の創業を終えることになった。悲しいことだったが、大きな経験を出来た終わりだった。

会社と事業はなくなったが、チームは残った

創業チーム/ソース：Specter 最初の事業を整理した後、様々な場所で意味のある提案を受けて少しブレたりもしたが、結局再創業することで方向を決めた。チームメンバーと集まって対話しながら勇気をもらったことが大きい。そうして前回の事業を共にした最後のチームメンバー、歴戦の勇士たちと一緒に2つ目の事業をすることになった。

次のBM（ビジネスモデル）を探すためにたくさん考えた。新しいビジネスモデルは最初から3つの条件を想定して見つけた。これらの条件は、私が以前の創業をして学んだランニングポイントに起因する。

ユン・ギョンウク代表講演資料

新しいビジネスモデルの3つの条件

最初に「マクロトレンド」に適合しなければならないと判断した。

先立った創業の共同購入、団体活動はメガトレンドとの距離があった。社会はますます個人化されつつあり、大学生は以前のような学生生活を送っていなかった。それをTown Company時代にも少し感じていたが勇気を出してピボットできなかった。私の過ちだ。

2つ目は、20人以下の人材でも1千億ウォン（約94億円）以上のバリュエーション（企業価値）を生み出すことができる事業モデルでなければならないと見た。

前回の創業は正反対だった。若い人材が多く必要であり、これを管理することは容易ではなかった。当時は人が多ければいいという漠然とした考えで運営した。だから、ビジネスモデルや市場について考えるよりも組織運営についてよく考えた。時間分配ができていなかったのだ。

そして3番目は「グローバル進出」が容易でなければならないという条件だった。 CyWorld（サイワールド）はできなかったが、Facebookが可能だったように、ゴーイング・グローバルが容易なモデルを目指すことにした。

TOWNUSモデルが中国に進出してそれなりの成果を収めたが、ローカライゼーション（現地化）に多くのリソースが入った。そのため、とても苦戦した。

このように3つの条件を持ってBMを見つけた。方式は先に世に散在した問題を探して潜在顧客インタビューをすることだった。この過程で私たちが注目した市場問題と導出した事業モデルが5つほどになった。その中に実際にアプリを開発してストアに出店することまでしたが、ローンチしていないモデルもあった。再創業だったので、最も確実なモデルで創業をしたかったからだ。そんな涙の過程を通してビジネスモデルを作った。

ユン・ギョンウク代表講演資料

「求職者評判プラットフォーム」潜在顧客が圧倒的に使用意思を示したモデル

私たちが最終的に選んだのが求職者評判照会プラットフォームだ。61人の企業役員陣を対象に潜在顧客インタビューをして使用意思点数をつけたが、それらすべて10点満点で使用意思を表した圧倒的なモデルだ。それで確信を持ってこの事業を始めることになった。

この事業モデルのモチベーションは以前の創業と関連が深いといえる。5年間事業をして採用していた人材を全て集計してみたところ、300人ほどになった。この300人余りのアルムナイ(alumni)のように仕事をしながら本当に良い記憶が多く、彼らの近況を直・間接的に伝えて大部分知っている。

彼らの後、キャリアを見て採用市場の問題を発見した。能力はあるのに自分のアピールをうまくできなかった人が思ったより良くない会社でとても少ない年俸で働いている場合が多かった。逆に、やや内実がないにもかかわらず、自己PRを上手な人は良い会社で高い年俸を受けて勤務していた。このような状況を見ながら公正ではないと考えた。

反面、創業者たちと会うとき、いつも聞く言葉は「支援書と面接だけで採用をするのはあまりにも不安だ」ということだった。面接時と入社した後の人があまりにも違う場合が多いという意味だ。

相反する問題をどうすれば解決できるかを考え、「公正な採用市場を作っていく」という最初のミッションを設定した。市場に意味のある影響を及ぼさなければ、中長期的にもっと遠く行けるビジネスを作れると考えた。こうしたミッションをかけて事業モデルを悩んだ結果、人材検証プラットフォームであるSpecterをローンチすることになった。

ユン・ギョンウク代表講演資料

元職場人事権者が実名で評判を残す

人材検証にはいくつかの方法があり、私たちは評判で照会する方法を選択した。志願者が勤務した以前の会社で一緒に勤務していた人事権者や同僚が残し、それを採用しようとする会社では照会する方式だ。サービスはとても簡単です。元職場の人々が評価を作成し、入社しようとする会社で照会する二つが現在、私たちのモデルのすべてだ。

Specterの評判は大きく二つに分かれている。1つ目は人事権者の評判、2番目は同僚の評判です。人事権者評価は代表者、役員陣、人事チームだけが作成することができる。 2番目の同僚の評価は、元職場の上司や後輩など近くで仕事を共にした人々が残す。前者が業務評価である場合、後者は志願者の気質中心だ。

当然、サービスの核心は人事権者評判だ。HR市場に役員陣が直接評判を残すコンセプトがないため、顧客企業が最も呼応してくれるポイントだ。Specterの評判クオリティは人事権者の明確な資格適格可否認証にある。既存の市場に多数のレビューが存在するが匿名のために提起されるクオリティ問題がある。私たちは実名認証、事業者認証、名刺認証などの過程を経る。誰か知らない人が評判を作成するのと会社代表が作成するのとでは、クオリティのレベルが違う。

ユン・ギョンウク代表講演資料

このように残された資料は志願者の名前と電話番号だけですぐに照会することができる。志願者の同意は当然必須である。評判照会をすればすぐに志願者に同意文字が発送され、志願者が許諾してこそ以後の過程が続く。個人の同意なしには誰も照会できないため、合法の枠内にある。もし評判がなければ別途要請することができる。現在、Specterの顧客会社は、初期書類レビューから最終まで、全ての段階でSpecterを活用しています。

私たちの評判DB（データベース）は急速に増加し、現在（2021年2月基準）7万3千件程度のデータが蓄積されており、個人会員は約2万9千人程度だ。Specterに加入して評判に登録したすべての個人会員数の合計だ。企業会員数も5,600社以上に達する。多様な産業群に顧客会社が分布しており、スタートアップ比率は３８％程度だ。

ユン・ギョンウク代表講演資料

シード投資誘致、プレAラウンド投資誘致、そしてTIPSプログラム選定まで

会社もサービスの成長とともに急速に走っている。2021年1月、正式サービスローンチと同時にシードラウンドで約2億5千万ウォン（約2,300万円）の投資誘致をした。そして昨年8月にプレシリーズAラウンドで9億ウォン（約8,500万円）規模の投資誘致を行い、2021年10月に中企部TIPSプログラムに選定された。そして現在シリーズAラウンド投資を準備している。

顧客ニーズを明確に反映した価値を伝えている

事業初期立てた仮説を今も検証している。伝統産業とスタートアップ、さらに自営業者まで使う汎用サービスを作るのだ。多様な顧客企業プールはそれを検証する過程で生まれたと見ている。

HR市場の一番先端はJOB KOREA（ジョブコリア）、Saramin（サラミン）、最近上場したWanted（ウォンテッド）のような伝統強者たちのポジションだ。採用した従業員をリテンションして管理する領域にも多くの企業がある。ここに最近大きな投資を受けたflex（フレックス）のような企業があるだろう。Specterは採用決定直前に意味のあるサービスだ。志願者が本当に会社に合った志願者であることを確認しなければならない瞬間に適切である。つまり、私たちは人材検証という領域で事業を行っているのだ。

現在、HR市場は春秋戦国時代だ。何年後にどのプレイヤーがどのくらいどのように市場を占めるかは、誰も断言できない状況だ。我々が望むのは、Specterが初めて定着した人材検証という領域で、誰も追いつくことができない鋭い会社として記憶されることだ。

（以下、ユン・ギョンウク代表との一問一答）

9日午前に開かれたスタートアップアライアンス主催のテヘランロコーヒークラブでユン・ギョンユク代表が質疑応答をしている。 /写真=イベントキャプチャ

評判情報を受け取るときの個人情報問題に関する会社方針は何か。

初期に事業モデルを開発する際に最も最優先的に気を使ったのが法的問題だった。それを解決することと顧客の利便性を解決することの中間点を見つけ、バランスをとる作業に多くの時間を費やした。要所要所に本当に多くのシステムを作って問題なく取り揃えている。

もし、業務的な評判ではなく個人の身上に関連する情報が作成されれば、フィルターにかけられて、私たちにアラームが来る。この時は私たちが削除することができる。しかし、評判に対する修正はできない。評判データは入力になる瞬間暗号化されて保存されるからだ。例外的な状況でのアクセス権限を除いて、誰も評判と志願者の情報を一致して閲覧できない仕組みだ。

評判照会に同意しない志願者も少数だがある。Specterから会員脱退をする場合、すべての評価はすべて消えます。申請者が望む場合は、評価の一部を隠すこともできます。Specterでは、自分の評判を他の人が管理してくれるのではなく、自分でコントロールできる。それが私たちが掲げている強みの一つだ。

評判を書く人がいなければならないのに、どんなリワードがあるのか？そして評判の作者をどのように管理するのか？

評判作成要請をした時、実際の作成につながる割合が92％程度と非常に高い。忙しい企業代表と役員陣が評判作成をどれくらいしてくれるかがベータサービスをローンチして一番初めて検証しなければならない仮説だった。そこで、最初は評判を作成すれば、評判を無料で照会できる照会権をリワードで提供しようとした。ところが実際の評判を作成するのにリワードは大きな部分を占めなかった。アンケート調査をしてみると、作成者約80％は退社者に対する礼遇としたと答えた。おそらく10年前だったらこんな構造が難しかっただろう。しかし今市場は年間離職者がほぼ千万人に迫っている状況だ。離職が本当に頻繁になり、blind(ブラインド)やJobplanet(ジョブプラネット)のように企業レビューができるプラットフォームも本当に増えている。今は会社役員陣が退社者をむやみに扱えば大きなことだということをよく知っている。だからか、退社者の要請が入った時、思ったよりしっかりと素早く対応してくれる。一方で一緒に仕事をしたときに良い経験があった人を助けようとする傾向も強い。そのような場合、とても積極的によく書いてくれる。

再創業を準備する時、グローバル進出もビジネスモデルを作る条件の一つだった。 今後海外進出計画があるか。

蓄積された評判データの１．２％が海外にある会社から受け取った評判だ。海外から来る離職者を対象に国内企業で評判照会になった事例もある。最初から評判レビュー構造を名前と電話番号で照会できるようにしたのもグローバル進出を念頭に置いていたからだ。世界のどこに行っても名前と電話番号はあるでしょう。本格的に海外進出をすれば、言語変換だけにすれば可能だと思う。今年、シンガポールとベトナムで試験を行う予定だ。株主との議論を通じて、今後のロードマップの設計を続けている。

税会の創業とは異なる分野で2番目の創業を行った。再創業をしながら感じた点、念頭に置いたことを話してくれるなら

以前の創業過程を本当にたくさん思い返した。それで出てきたのが3つのBMの条件だった。そして自ら多くの反省をした。Town Company創業期間5年間を振り返ってみると、私はみんなが好む選択だけをしようとした。誰かが反対するとそれを選ばなかった。会社が難しくなるようなら、みんなが「NO」と言ってもCEOとしてピボットをしなければならなかった。また会社の状況が難しくなった時も何とかみんなを一緒に連れていかなければならないという欲があった。組織をスリムにするための努力をしなかったのだ。もちろん、組織をタイトにするのは難しく、心が痛むことだ。一緒に働いて数多くの思い出があるスタッフと別れるのは簡単なことではないでしょうか。だがCEOとしてそれをしなければならなかったが、しなかった。

それで今回の創業に移り、初めからそのような状況自体を作らないことにした。みんなを満足させる決定はない。もし再びそのような状況が来たら、はっきり決断を下さなければならないという点を肝に銘じて、第二創業を決行した。

原文：구직자 평판 조회 플랫폼 ‘스펙터’ 창업기 – 스타트업 스토리 플랫폼 '플래텀(Platum)'