@ちょい事情通の記者の新しいコーナー、 〈ちょいやり手の社員〉です。〈ちょいやり手の社員〉では「我が社において尖った問題を、確実に、人と違う視点から取り組んだり、とても一生懸命に働いて、解決した人」をインタビューします。問題を解決するために困難にぶつかる多くの人に洞察を与えることができるように。Cレベルでなくても大丈夫です。役職は問いません。年齢も、職種も問いません。あなたの隣にいる多くの同僚を推薦してください。推薦は、startup@chosun.comにメールでご連絡ください。
目次
1.「何でもできるポジション」があるとしたら？
スタートアップの初期メンバーの役割は何でしょうか。役割や職種を分けて入社したはずですが、初期のメンバーの話を聞くと、彼らの役割は「何でもやる」でした。まさにジェネラリスト。目の前の火をすぐに消すことが急務です。中年女性のABLY（エイブリー）、MUSINSA（ムシンサ）として急成長している「Queenit（クイーンイット）」、もう一つの産地直送グルメコマースで話題の「八道感」など、様々なコマースアプリをヒットさせたラポラプスのクァク・ヨンアさんも同じ役割でした。何であろうと、急に起こる火事を消す消防としての需要。
ちょい事情通の記者がRapport Labs（ラポートラボ）のホン・ジュヨン代表のインタビューで、「素早く試して、反応がなければ畳もうとしていたアイテムがいくつもあった」と話していました。Queenitも数ヶ月で反応がありました。クァク・ヨンアさんは、Queenitの初期配送から返金処理、無料返品に続き、MD組織を率い、新しいサービスを試行錯誤し、再びMD組織を率いるという縦横無尽な活動を続けています。Rapport Labsが成長しても様々な任務を任され続けるうちに、所属も「CEOオフィス」になりました。クァク・ヨンアさんも「仕方なくジェネラリストになった」と、「こうなった以上、とても優秀なジェネラリストになるしかない」と語りました。クァク・ヨンアさんが、スタートアップに日々発生する様々な問題、ラポラプスがどのように迅速かつ迅速に解決したかを語ってくれます。
どんな写真でも構わないと言ったところ、クァク・ヨンアさんが提供してくれた写真。写真タイトルは雪合戦。 /クァク・ヨンアさん提供
-CEOオフィス、ユニークなポジションです。初期から経験していない仕事はないとお聞きしました。
「代表が「何でもやるポジション」とおっしゃっていましたが、実際そうでした。入社して最初は備品整理、給与振り込み、政府支援事業の申請書作成から始まり、データ分析、マーケティングまで、本当にいろいろとやりました。一番大変だったのは、営業時間中に仕事を終えても、私と代表が残って夜明けまで残ってやらなければならないことがありました。Queenitの初期アプリは、事実上、外側だけ作って立ち上げたレベルでした。バックエンド、バックエンドにコマースの基本的な機能が全くなかったのです。提携オンラインショップのDBを取り込んだだけで、APIをベースにしたリアルタイム連動が出来ていませんでした。PG社との連動もできていませんでした。日中に入ってきた注文は、提携サイトにアクセスして、直接注文しなければなりませんでした。」
-アプリが外側だけということは、注文自体も自動化されていないということですね。過去、Woowa Brothers（配達の民族）がアプリで注文すると、後ろで店に電話で配達注文を入れていたという話が思い出されますね。
「私と代表が交換・返品の申し込みが来たら、それを一々処理していました。交換であれば、サイトに行って交換を頼み、返品なら返品手続きをします。注文番号を検索しながら、エクセルで消していき、一つ一つ作業していました。」
-それも初期の段階でのみ可能なことで、結局は自動化を選択せざるをえなかったでしょうね。Queenitの初期取引額が爆発的に増加したと思いますが。
「最初は夜間の注文処理にそれほど時間はかかりませんでした。しかし、注文が爆発的に増え、どんどん人が手が回らなくなりました。私の記憶では、最初の月に取引額が500万ウォン（約53万円）、2ヶ月目には3千万ウォン（約320万円）でした。12月の予想取引額が1億ウォン（約1060万円）に達するという話を聞いて、私が参加することになりました。それ以来、毎月2～3倍近くの取引額が増え続けています。
成長速度が手仕事では処理できないほどに、加速していく中で、一つ一つ自動化を始めました。本当に時間がかかったのは返品処理で、1日に4～5時間かかることもありました。注文も最初は1万件だったのが、次の月は2万件、3万件、4万件とどんどん増えていきました。注文を入れるのも一晩中やるほど大変でした。注文が押され、押され、どんどん大変になり、アルバイトを雇って、ボットまで作り、最終的にはボットを作って自動化をすることになりました。」
2.ローンチ4ヶ月目 コマースでPB商品の販売を企画
-最初から自動化をしなかった理由は、市場テストを行い、反応が悪かったらすぐに撤退する？
「今もそうですが、最初から常に無駄なく試行錯誤し、何か爆発的にヒットするまでは、人が手でやれるところまでやってから製品化するというやり方を貫いています。なぜなら、当時も今も、完璧なアプリを作るには作るべきことがたくさんあるからです。スタートアップの立場で人ができることは、体で耐えながらやることです。」
-入社当初からPB事業をやっていましたよね。アプリローンチから数ヶ月も経っていないのに、新規サービスがPB商品まで試みました。
「12月に入社して、PB事業も一緒に始めました。Queenitアプリローンチ4ヶ月目でした。コマースビジネスを成長させるためには「PBが必ず必要だ」というのが私たちの仮説で、座ったまま大きくなるのを待つよりも、失敗を経験しながら早く始めようという考えでした。同じ日に入社されたチームリーダーが今もいらっしゃいますが、その方がPBチームのチームリーダーです。代表さんが元々MDの方々とたくさん会っていて、連れてきてくれた方です。
当初もPBを直接作るのではなく、リスクを減らすために東大門（トンデムン）で購入した商品でブランドを作って販売しました。あまり知られていないプラットフォームが作ったPB商品が果たして市場で成功できるのかという疑問がありました。様々なスタイルの商品を少しずつ少量持ってきて販売してみました。PBも最初は注文量が少なかったので、会社で一緒に梱包して直接発送しました。毎朝皆で集まって梱包して送るというやり方で始めました。」
-2人でPB商品サービスの運営は可能なのですか？何より、新規コマースのPB商品に対する利用者の反応がどうだったのか気になります。
「1＋1（1つ買ったら1つおまけ）のプロモーションをしたんです。それで注文が爆発的に増えて、数千、数百件の注文が入りました。注文量が多すぎて、2人で扱える量ではなくなりました。それで、日曜日の夜にSｌackでチームメンバー全員をタグ付けして、「明日はみんなでパッキングをしないといけない」と告知しました。そうして、代表も含め、夜明けにみんなで集まって梱包して発送しました。
販売した商品は本当にベーシックなものばかりでした。女の子なら誰でも持っているようなベーシックなアイテム、例えば白いブラウスや無地のタートルネックなど。だからその商品が人気だったんだと思います。まるでユニクロでベーシックなアイテムを買うような感覚で、多くの人が訪れました。」
-PBの専門家であるチームリーダーがいますが、2人のチームでのクァク・ヨンアさんの役割は？一度も婦人服の仕事をしたことがなかったと思いますが。
「PBチーム長ほどは商品のコンセプトはよくわかっていないので、オンライン上でどのように商品を販売するかということを主にやっていました。例えば、商品撮影のセッティングを用意したり、商品ページを作ったり、そういう作業が必要ですよね。そして、それをDBにアップして、注文が来たときに処理するバックエンドの部分を開発し、管理しなければなりませんでした。コマースの核となる機能は明確なので、私が詳細な仕様を組むことはなく、「この商品を売れるようにしてほしい」と開発チームにお願いしました。問題もありました。例えば、100枚あれば、100枚売れたときに自動的に売り切れになるわけではありません。その時は、私とチームリーダーがＳｌａｃｋでエンジニアに「これは在庫切れにしてほしい」というリクエストを送る必要がありました。在庫の減算ロジックがなかったので、商品が80個売れたら売り切れになるように処理をあらかじめ用意するようにしました。」
商品包装中のRapport Labsのメンバー。中央がホン・ジュヨン代表。/クァク・ヨンアさん提供
3．MD未経験のMDチームリーダー
-PB商品を担当した後、チームを移籍したんですね。
「PB商品まで業務の救急隊を務めて、次はMDチームリーダーを任されました。商品が増え、体系的な管理のためにMDの組織構成員が20人近くになってしまいました。」
-MDの経験はありますか？前職は確かにHyperconnect（ハイパーコネクト）でしたよね。
「いえ。MDをやったことがないのにチームリーダーになりました。セラーや社内のMDに他のMD組織長はどのような仕事をしているのか聞いて、肩越しにMD組織管理を学んだレベルです。今でもMD組織長を兼任しています。」
-MDを知らないMDチーム長なんて…Rapport Labsで商品を売っているセラーに会うとどんな反応をされましたか。チームメンバーはもどかしくはなかったのでしょうか。
「自発的、他発的に、本当にたくさんのセラーミーティングに行きました。どのようなアプリなのか、どのように運営するのか、ご挨拶と説明をしながら。チームの規模が大きくなってからは、MDの方々が活躍してくださり、営業に回られている中で、チームリーダーに会いたいという要望がよく入ってきました。でも、私が役に立つ場合もあれば、そうでない場合もありました。中高年層向けの洋服を販売している方たちだからか、業界では古いブランドが多いんです。私がチームリーダーだと紹介すると、むしろ戸惑われることもありました。特に年配の方は、私の年齢が若く見えるので、「お若いですね」「髪が黄色いですね」などと言われます。そのような方に対しては、私はあまり役に立たないことも多々ありました。そして、「チーム長、どこから来たんですか」と必ず聞かれるんです。私が「IT系にいました」と言うと、百貨店や免税店などの流通系のバックグラウンドではないので、期待と違うと思われることもありました。」
-製品を発掘し、人と出会う役割をチームメンバーが担っているとします。それでもチーム長が組織に何らかの貢献をしなければならなかったでしょうね。
「データのほうを重視しています。MDの方達が現場に集中していると、販売した商品に関するデータを取るのが大変だったり、疑問に思われたりすることが多くあります。そのため、ダッシュボードを作成したり、製品チームと協業して必要な機能を実装するなどのサポートを行っています。内部管理にはそのようなデータのための機能が全くないので、Googleデータスタジオでデータを視覚化しました。私が直接SQLでデータを抽出して作業しました。例えば、MDの方が特定のブランドでイベントを行ったときにどのくらいの人の目に触れたのか、購入転換や反応が気になると言われれば、データ分析を提供することでチームメンバーをサポートします。」
2021年10月、最初のOKR達成時のRapport Labsのチームメンバーの記念写真 /提供：クォク・ヨンアさん提供
4.「実行のない戦略は無意味、全社的な議論が必要なプロジェクトを早くやろう」
-MD組織を率いながら、Machimore（マッチモア）という新たなサービスプロジェクトも率いていたんですね。
「東大門（トンデムン）の中・低価格の商品を販売する別のチャンネルでした。東大門（トンデムン）から輸入される低単価で品質が高くないノーブランドファッションの需要は明らかに存在します。問題は、Queenitの中長期的な成長のために、このような商品を積極的にプッシュしていないことです。なぜなら、当社が9000ウォン（約950円）のTシャツのような低価格の商品を販売し始めると、当社が本当に入れたいブランドが来なくなるからです。
例えば、百貨店で独占的に販売されている中年女性のファッションブランドがありますよね。このようなブランドは、自分たちが低価格の商品と一緒に売られたくないのです。もし当社が2万ウォン以下の東大門のボンデージファッションをメインページで推薦したり、積極的に販売すれば、百貨店に入るブランドがQueenitを離れる可能性があります。Queenitは中低価格帯のファッションのDBは持っていますが、メインページではあまり見せないのです。それにもかかわらず、そのような低価格の商品がかなり多くの売り上げを記録しています。そのため、社内では「これはもったいない」という意見もありました。まったく新しいアプリを作り、その市場を攻略しようという計画を立てました。」
-現在、マチモアのサービスは終了していますよね？
「反応がなかったわけではありませんが、Queenitほど爆発的ではありませんでした。何よりも、優秀な数人がすべてのリソースを注ぎ込んでも、一つのサービスが成功する確率は高くないと感じたからです。私を含め、開発者、デザイナー、マーケッターのみんながセカンドジョブとしてこのプロジェクトを担当しました。本業を持ちながら同時に新しいアプリを開発するのは大変でした。例えば、MDチームを管理しながら、このアプリの開発も一緒にしなければならず、データを分析したり、アプリを見る時間が週に数時間しかないため、結局、きちんと投資することができず、数ヶ月が過ぎてしまいました」
-CEOスタッフというと、代表の直属、つまり大企業やレガシー企業の戦略チームのような存在ですよね。自分なりの役割の定義が気になります。
「CEOスタッフチームの役割について言えば、私たちが意図していたのは、よくある戦略室のようなチームではありませんでした。会社で影響力を持っていると判断される仕事ですが、明確な責任者や適任者がいなかったり、チームの中で関連するチームがなかなか決まらなかったり、あるいは単純にリーンなテストを先にやってみて、全社的に議論できることを早く実行するチームです。
例えば、実際にCEOのスタッフが行ったケースの1つは、「無料返品という機能を導入してみよう」というアイデアでした。すぐに製品化するには重すぎる機能じゃないですか。だから、実行可能な範囲で素早くテストして、結果の数字が出たらそれをもとに意思決定をしよう、製品化するかどうか、こういうことを試験的に企画してアクションを起こし、分析して組織に共有するようなことをしていました。
一般的な会社の戦略室のように、戦略だけ立てて実行しないチームにならないように努力しました。戦略室というのは、たいてい代表に代わって根拠を作ったり、調査をしたり、リサーチをしたりするのですが、一番大きな問題は実行力がないことです。だから、当社では「戦略だけ立てて実行しないチームにならないように、実行しよう」というのが目標でした。」
Rapport Labsの無料返品を生み出したお客様の声の一つ /クァク・ヨンアさん提供
5.スタートアップはどのように無料返品サービスを生み出したのか
-無料返品プロジェクトを全社的に議論する必要があるという結論に至った理由は何ですか？返品以外にも解決すべき課題がたくさんあったと思います。
「Queenittの様々な指標を分析しましたが、コマースの主要な指標の一つが再購入率ですよね。とりあえず、Queenitの再購入率は、ある程度到達すると一定に保たれる傾向がありました。再購入率をもう少し上げることができれば、大きな成果が出せるという結論に至りました。再購入率を上げることが重要なミッションとして浮上し、このミッションを達成するためには、初回購入後のエクスペリエンスを改善することが重要だと考えました。最初の月の購入コンバージョン率を上げることが最優先事項であり、そのために様々な指標を分析しました。
洋服という商品の特性上、購入サイクルが決まっているので、最初の購入体験がとても重要なんです。最初の購入体験を構成する要素には、どのような商品を購入したか、配送の経験はどうだったか、商品が気に入らなくて返品したときの経験はどうだったかなどが含まれます。当社が分析した結果、最初の購入の失敗を減らし、返品率を下げること、そして、どうしても返品をするのであれば、その経験が良いものでなければなりません。
Queenitの顧客が実際にどのような返品を経験しているのかデータを調べた結果、顧客が返品する際に大きな不便を感じていることがわかりました。特に、心変わりによる返品手数料6000ウォン（約950円）については、お客様がよく理解できず、高いと感じることが多かったですね。2つ目は、返金までの期間です。Queenitは直接商品を買い取らないので、売り手が返品を受け取って不具合を確認し、カード会社の払い戻しまで最低2～3営業日かかりました。お客様の立場からすると、返品確認と同時に払い戻しが欲しかったんです」。
-返品顧客の購入パターンを確認し、返品を手伝ってくれるセラーを見つける必要があります。
「無料返品を提供できる商品群を選定し、その商品群に無料返品サービスを適用しました。ユーザーには、その商品が無料返品の対象であることを知らせました。その後、これらの商品の前後の指標を比較しました。例えば、無料返品サービスが適用された商品の売上増加率を確認するという方法で。同じ商品でも有料返品と無料返品を分けて実験し、有料返品を経験した顧客の購入パターンを追跡しました。
限られた商品群で実験を行ったため、結果が一部限定的なものになることは避けられませんでしたが、それでも当社は統計的に有意な結果が得られたと判断しました。そこで、1次実験の結果をチーム内で共有した後、より広い範囲で追加テストを行いました。特に、協力的なセラーには「3～5日だけやってみよう」と説得し、商品プールが広がった状態でテストを実施することができました。」
-返品にかかる費用は、1件につき往復宅配便代6000ウォン（約950円）です。無視できない金額ですね。
無料返品サービスを出品者の商品にも適用したいのですが、費用を負担したくない場合は、「リピーターが生まれるかもしれない」と出品者に説得しました。協力的なセラーもいれば、そうでないセラーもいましたが、マーケティング費用を投資することを考えれば、ある程度の説得は可能でした」。
完成したQueenit無料返品機能の現在/Rapport Labsの提供
6.「一週間悩んで90点の答案を作るより、2日で70点の答案を出して直す。」
-決済代金を迅速に払い戻すためには、いくつかの手続きをスキップする必要があります。
“決済代金の払い戻しなどの場合、私たちがPG社を通じて決済をキャンセルしてくれて、商品を回収して確認する過程をスキップする方法で処理しました。もし商品に問題が発生した場合、そのリスクは当社が負担する方式です。分析したところ、この方法は大きなコストがかからないと判断しました。実際に回収したときに商品が破損していても、それに伴う補償費用が大きくなかったためです。予想以上に悪意を持って返品を悪用するケースは少なかったです。この方法は十分に効果的だと思いました。”
-商品回収の確認作業を省略したんですね。テストは何ヶ月くらい行ったのですか？
「1月末に無料返品テストを開始し、2月までテストを行いました。3月上旬には初期リテンションデータを確認し、その結果をもとに開発を開始しました。昨年下半期には、無料返品が正式な機能として導入されました。現在、ほとんどの商品について、売り手と協議または承認された場合のみ、無料返品が適用されます。”
-様々な仕事を任されていますが、この仕事を貫く自分なりの原則は？
「優先順位をしっかり決めることが大切だと思います。意識的に時間を割いて優先順位を整理しないと仕事が進まないんですよね。どれだけのリソースを投入したときに、どれだけ早く、どれだけ大きなインパクトが出せるかを基準に優先順位を立てます。こうして決めた優先順位に基づいて、私のリソースを配分しています。重要なのは、組織に優先順位と進行方向、そしてタイムラインを共有することです。少しでも変化があれば、できるだけ早く共有しようと思っています。私がボトルネックにならないようにすることが重要だと思います。この2つを最も重視しています。
これは会社が追求している仕事のやり方でもあり、私と相性が良い部分でもあります。一週間悩んで90点満点の答案を出すより、二日悩んで70点満点の答案を出して、間違ったら直そうというやり方を追求しています。このように仕事を進める方が私にも合っているんです。そのため、設計や完璧さを追求することに多くの時間を費やすのではなく、最小限の機能製品（MVP）を私のラインで素早く整理し、実行に移すようにしています。”
-複数のポジションを担当しているということは、どれも専門性がないということでもありますよね。
「定期的に新しい刺激が必要で、新しい問題を解決するのが好きです。特に未解決の問題や新たな課題に出会い、それを解決していく過程が楽しいです。特定の職務に深く入り込めば入るほど、新しい問題を見つけるのが難しく、飽きやすいので、いろいろなことをやらなければならないポジションが自分に合っていたと思います。いろいろな問題に触れながら仕事を進めていくのが退屈せず、良かったです。スタートアップ8年目くらいになると、自然とジェネラリストになりました。一つの分野を深く掘り下げているわけではなく、特定のスペシャリティはありませんが、様々な方面で幅広い経験を積んできました。これから私が進むべき方向は、本当に優秀なジェネラリストになることです。」
