キム・ウジュンはDAEWOO（大宇、デウ）グループの創業者である。延世（ヨンセ）大学の経済学部を卒業後、中堅貿易会社に入社し、韓国で初めて繊維製品の直輸出を成し遂げた。1967年、31歳の青年キム・ウジュンは大宇実業を創業した。大宇実業は1969年、オーストラリア・シドニーに海外支社を設立した韓国初の企業となり、シャツや生地などをグローバル市場に輸出し、急速に成長した。DAEWOO(大宇)グループに勤務していたある人物は「2000年代にNAVER（ネイバー）があったなら、1960年代には大宇があったと見ればよい」と評価した。
1970年代の政府の重化学工業育成政策に合わせ、DAEWOOも会社のアイデンティティを変貌させた。韓国機械、SAEHAN MOTORS（セハン自動車、大宇自動車)、大韓造船公社玉浦造船所（大宇造船海洋）などの企業を買収した。同時に海外事業を本格的に推進した。南米のエクアドル、アフリカのスーダン、リビア市場に相次いで進出。スーダンの場合、タイヤ工場を建設したが、DAEWOO自身はその分野の専門性が不足していたにもかかわらず、現地に必要な事業だと判断して推進し、最終的にスーダン当局の大きな好感を得た。
1990年代初頭、DAEWOOグループは世界経営を公式に掲げた。世界20カ国に国別に本社を設立し、TV生産世界1位、自動車分野世界10位入りという青写真を提示した。テレビ市場1位のためにフランスのThomson Multimedia（トムソンマルチメディア）を買収しようとしたとき、世界は驚愕した。名前も知らないアジアの中進国の企業が先進国の有名企業を買収することは、当時は想像しがたいことだったためだ。
世界の舞台で一度も中心に立ったことがなかった韓国人は、DAEWOOの活躍に興奮した。1993年に発足したキム・ヨンサム政権は、グローバリゼーションを政府の基調として強調した。SAMSUNG（サムスン電子）、HYUNDAI（現代自動車）、LGなどの大企業は競争するように世界舞台に飛び込んできた。「세계는 넓고 할 일은 많다（世界は広く、やるべきことはたくさんある）」というキム・ウジュンの自叙伝はベストセラーになった。財閥を批判していた学生運動の大学生たちは、DAEWOO入社後、世界経営の尖兵となった。キム・ウジュンは1年に200日以上海外に滞在し、DAEWOOのグローバル事業を陣頭指揮した。
DAEWOOグループ、キム・ウジュン前会長 /朝鮮日報 DB
彼は常に努力と情熱を強く訴えた。
「努力をせずに、しきりにこれはおかしいと訴えるのは笑える話です」
「奥地に行けと発令されたら辞表を出されますが、それに耐えなければならないのです」
「方法は千通り、万通りあります。やらないだけ、できないことはありません」
「困難な時に賢く対処すれば、必ず成功するチャンスがやってきます」
「何もなかった私たちはここまで来ました。上位10％はもっと気を引き締めなければなりません。」
キム・ウジュンは早くから若者の海外進出を主張した。彼は、起業家のグローバル進出と青年失業解消のために、海外進出の経験が豊富な先輩が後輩を助けなければならないと述べた。彼の後押しを受け、DAEWOO出身の経営者たちは「大宇世界経営研究会」を通じて世界を経営しようとする若い人材を支援している。
昨今のMZ世代にとって、「DAEWOO」という言葉は聞きなれない言葉である。Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering（大宇造船海洋）、MIRAEASSETDAEWOO（未来アセット大宇）、WINIA ADAEWOO(ウィニア大宇)などが社名を変え、DAEWOOという名前はほとんど忘れ去られた。現在、大宇建設を含む4社だけがDAEWOOという名前を使用している。創業者であるキム・ウジュンについても知る人は少ない。彼のイメージも「不良企業、汚職、政経癒着、粉飾会計、税金未納、超豪華逃亡」などで塗りつぶされている。彼の長所や功績は忘れられ、ネガティブなイメージだけが残った。財界ではキム・ウジュンやDAEWOOという言葉がタブー視され、起業エコシステムでは全く聞けない言葉になってしまった。
デイワンからグローバルだったDAEWOO
最近の韓国起業エコシステムの最も重要なキーワードの一つがグローバル進出である。今も多くの創業者が、より広い市場とより多くの機会を求めて出張に出かける。莫大な税金が韓国スタートアップの海外進出事業に支援されており、一方で海外企業の誘致を通じた韓国市場のグローバル化のための努力が行われている。しかし、これまでとは異なり、韓国のスタートアップが海外で有意義な成果を出すケースは非常に稀である。coupang（クーパン）やBaemin（配達の民族）のような韓国を代表するスタートアップ企業も、海外市場で苦い経験をして撤退するケースが多い。
DAEWOOの成長過程は、海外進出を進める韓国のスタートアップにとって良い模範となるだろう。韓国市場独占という果実を享受していた競合他社とは異なり、DAEWOOは最初から海外で売上を作った。海外市場を綿密に分析し、チャンスがあれば執拗に捉えた。刻々と変化する顧客の要求に迅速に対応するため、1960年代から競合他社の工場を買収・合併するという新しい経営戦略を打ち出した。誰も注目していなかった東ヨーロッパ、中央アジア、東南アジア市場を先導的に開拓した。そして、現地のバイヤーとより多くのコミュニケーションをとるために、積極的に現地法人を開設した。今となっては当たり前のことだが、1970～80年代では想像を絶する先駆者の行動であった。
もちろん、キム・ウジュンの時代と今は多くの点が違う。大宇は繊維、家電、自動車、造船などの製品(Product)を韓国国内で安価に生産して輸出する方式で海外に進出した。現在、韓国のスタートアップの多くはIT技術を基盤としたサービス業を営んでいる。GDPの上昇により、価格も安くはない。しかも、サービス業は比較的輸出や海外進出が容易ではない。人件費や経済成長率の面では過去の方が良かったようだが、今は当時より国家イメージや技術・情報レベルが格段に向上している。結論として、キム・ウジュンの時代が今より良かったと言える客観的根拠はない。
キム・ウジュンとDAEWOOから学ぶべき点は、いかに難関を突破し、持続的な成長を遂げたかだろう。「世界は広く、やるべきことはたくさんある」で、彼は「従業員の適当主義は絶対に容認しなかった」と述べた。まずは自分から、海外出張に行けば、なんとか契約を成立させようと努力し、実際に成功させた。不慣れな英語だったが、数時間かけて海外バイヤーを直接説得した。創業者が最も多くの仕事をし、成果として模範を示すため、部下はついていかざるを得なかった。法人を設立した海外の国では、主要人物と親しくなるためにできるだけ多くの時間を割いた。お酒が苦手な体質だったが、来賓をもてなすために、麦茶を酒盃に注いで飲むことで親睦を深めた。しかし、すべてを創業者1人で解決することはできないため、人材育成にも力を注いだ。優秀な人材を採用し、権限を与えると同時に大きな責任を与えた。DAEWOOのサラリーマンは、新人時代から誠実さと勤勉さが抜群だと評価された。当時は夢のまた夢であった海外留学を1年に数10人送ることもあった。結局、DAEWOOのサラリーマンは財界の各所で重要な人物になった。CELL TRION（セルトリオン）を起業したソ・ジョンジン会長もDAEWOOグループ役員出身だ。
私たちは成長と革新を語るとき、スティーブ・ジョブズ、マーク・ザッカーバーグのようなアメリカの事例に主に言及する。しかし、昔も今も韓国の状況はアメリカとはあまりにも違う。アメリカの事例は参考となるだけで、私たちが目指すべき方向性ではない。狭い国土、不足する資源、非英語圏の国という厳しい現実を打開するために努力した先輩たちの先例を学ばなければならない。イ・ビョンチョル、グ・インフィ、チョン・ジュヨン、キム・ウジュンなどの創業者たちは今日の大韓民国を作った。その中でも、キム・ウジュンとDAEWOOグループはグローバル進出の糸口を数多く提供した。世界経営の精神を継承し、発展させること、それがグローバル進出という重大な任務に直面している後代のスタートアップ創業者たちの課題である。
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